21 февраля 2006
Бить или не бить?
Опубликовано в журнале "Компьютерра" №6 от 14 февраля 2006 года
http://offline.computerra.ru/2006/626/252562/
Каждый менеджер, не обязательно директор, ежедневно сталкивается с одной и той же проблемой - как стимулировать подчиненных к более активной работе. В больших корпорациях этими вопросами занимается кадровая служба (своя или аутсорсинговая), в которой работают психологи, социологи и прочие умники. За многие годы внутренней перестройки в компании обычно формируется не всегда стройная, но достаточно определенная система мотивации. С методами поощрения примерно ясно - это могут быть социальные пакеты (оплата медицинского страхования, мобильных телефонов, такси, билетов бизнес-класса), премии-бонусы за результат, перемещения по службе, опционы на покупку акций компании. С наказанием же (по крайней мере, для меня) всегда была загадка - кроме предупреждений, выговоров и увольнений других механизмов фактически не предусмотрено.
А ведь издавна известно, что пороть надо по субботам (замачивая розги в четверг). Это, разумеется, шутка, но мои сотрудники говорят, что я управляю ими с помощью кнута и пряника: "Кнут - когда наказываю, пряник - когда не наказываю". Как правильно поощрить и отметить одного сотрудника, не вызывая черной зависти у остального коллектива? Как наказать одного сотрудника, чтобы до всех остальных дошло, что так, как он, делать больше нельзя? Должно ли быть поощрение и наказание неотвратимо, как правосудие? Как с помощью правильной мотивации уменьшить процент текучести кадров до бесконечно малой величины?
Даже если у вас небольшая компания, с самого начала ее существования постарайтесь задуматься о штатном расписании, трудовых контрактах, в которых, соответственно рангу и должности, будут прописаны льготы для сотрудников. Мы, к примеру, об этом не подумали и сделали для всех одинаковый контракт. А теперь расхлебываем. Придется переделывать, куда деваться. Кстати, замечание, несколько не относящееся к проблемам мотивации. Не забудьте к трудовому контракту прилагать "Соглашение о нераспространении". Наверняка все сталкивались с уходом сотрудников вместе с частью клиентской базы, разглашением финансовой информации, нарушением авторских прав и т. п. Не поленитесь, покажите хорошему юристу ваши внутренние документы. Все-таки сани надо готовить летом.
Если в контрактах описаны льготы, описана методика получения бонусов и премий различными подразделениями, вам больше не надо беспокоиться о поощрении. Система, как ни странно, будет работать почти без вашего вмешательства. План, бюджет, подведение итогов - это просто математика, складывать и вычитать цифры ваши сотрудники способны самостоятельно. Они точно знают, сколько денежных бумажек им причитается в следующем квартале, если они перевыполнят план в десять раз.
Периодически наступает опасный момент, когда вы замечаете, что повышение зарплаты и выплата премии уже не радуют конкретного сотрудника. Он беспричинно грустит по три раза в день, мнется в коридоре перед вашей дверью и спешит исчезнуть при вашем приближении. Что происходит? Ему разонравилась его работа, ему предложили больший оклад и лучшую должность в конкурирующей компании? Если и правда так, то это самые простые и легко разрешаемые ситуации. Разговор по душам часа на два, выяснение обстоятельств дела и принятие решения о скорейшем переводе на другую, более интересную для него работу, записи в трудовую книжку слов "супер-заместитель главного дворника" возвращают человеку душевное спокойствие месяцев на десять.
Но если вы почувствовали, что дело не в том, что нет поощрений, а в том, что человек хочет, чтобы его поругали, наказали, - грош вам цена как руководителю. Каждый из нас во время работы (да и в жизни) совершает множество мелких и крупных ошибок. Когда вы находитесь внутри коллектива, часть этих ошибок остается без заметных последствий. Но это не означает, что у вас или у вашего сотрудника за определенный промежуток времени не накапливается чувства вины. Это и есть один из ключевых моментов управления людьми. Поругайте его (при этом не обязательно топать ногами и кричать), поругайте при нем других сотрудников за аналогичные ошибки (ему будет не так обидно), собирайте регулярные совещания, чтобы подчиненные могли поругать друг друга. Пройдет некоторое время, и вы поймете, что "пятиминутка гнева" не такая уж плохая выдумка.
Напоследок коротенькая история начала девяностых годов. Один мой приятель в те времена держал бензоколонку. Естественно, сотрудникам на территории нельзя было курить и уж тем более пить в рабочее время. Раз в три-четыре месяца он нанимал на работу человека, на первый взгляд явного алкоголика и бездельника. Ровно через два дня новый товарищ являлся с дикого похмелья (надо же было обмыть радость от устройства на работу) и тут же закуривал возле бензина. Собиралось общее собрание, и его с треском выгоняли. Следующие три месяца работа шла как по маслу. Нарушений не было.
http://offline.computerra.ru/2006/626/252562/
Каждый менеджер, не обязательно директор, ежедневно сталкивается с одной и той же проблемой - как стимулировать подчиненных к более активной работе. В больших корпорациях этими вопросами занимается кадровая служба (своя или аутсорсинговая), в которой работают психологи, социологи и прочие умники. За многие годы внутренней перестройки в компании обычно формируется не всегда стройная, но достаточно определенная система мотивации. С методами поощрения примерно ясно - это могут быть социальные пакеты (оплата медицинского страхования, мобильных телефонов, такси, билетов бизнес-класса), премии-бонусы за результат, перемещения по службе, опционы на покупку акций компании. С наказанием же (по крайней мере, для меня) всегда была загадка - кроме предупреждений, выговоров и увольнений других механизмов фактически не предусмотрено.
А ведь издавна известно, что пороть надо по субботам (замачивая розги в четверг). Это, разумеется, шутка, но мои сотрудники говорят, что я управляю ими с помощью кнута и пряника: "Кнут - когда наказываю, пряник - когда не наказываю". Как правильно поощрить и отметить одного сотрудника, не вызывая черной зависти у остального коллектива? Как наказать одного сотрудника, чтобы до всех остальных дошло, что так, как он, делать больше нельзя? Должно ли быть поощрение и наказание неотвратимо, как правосудие? Как с помощью правильной мотивации уменьшить процент текучести кадров до бесконечно малой величины?
Даже если у вас небольшая компания, с самого начала ее существования постарайтесь задуматься о штатном расписании, трудовых контрактах, в которых, соответственно рангу и должности, будут прописаны льготы для сотрудников. Мы, к примеру, об этом не подумали и сделали для всех одинаковый контракт. А теперь расхлебываем. Придется переделывать, куда деваться. Кстати, замечание, несколько не относящееся к проблемам мотивации. Не забудьте к трудовому контракту прилагать "Соглашение о нераспространении". Наверняка все сталкивались с уходом сотрудников вместе с частью клиентской базы, разглашением финансовой информации, нарушением авторских прав и т. п. Не поленитесь, покажите хорошему юристу ваши внутренние документы. Все-таки сани надо готовить летом.
Если в контрактах описаны льготы, описана методика получения бонусов и премий различными подразделениями, вам больше не надо беспокоиться о поощрении. Система, как ни странно, будет работать почти без вашего вмешательства. План, бюджет, подведение итогов - это просто математика, складывать и вычитать цифры ваши сотрудники способны самостоятельно. Они точно знают, сколько денежных бумажек им причитается в следующем квартале, если они перевыполнят план в десять раз.
Периодически наступает опасный момент, когда вы замечаете, что повышение зарплаты и выплата премии уже не радуют конкретного сотрудника. Он беспричинно грустит по три раза в день, мнется в коридоре перед вашей дверью и спешит исчезнуть при вашем приближении. Что происходит? Ему разонравилась его работа, ему предложили больший оклад и лучшую должность в конкурирующей компании? Если и правда так, то это самые простые и легко разрешаемые ситуации. Разговор по душам часа на два, выяснение обстоятельств дела и принятие решения о скорейшем переводе на другую, более интересную для него работу, записи в трудовую книжку слов "супер-заместитель главного дворника" возвращают человеку душевное спокойствие месяцев на десять.
Но если вы почувствовали, что дело не в том, что нет поощрений, а в том, что человек хочет, чтобы его поругали, наказали, - грош вам цена как руководителю. Каждый из нас во время работы (да и в жизни) совершает множество мелких и крупных ошибок. Когда вы находитесь внутри коллектива, часть этих ошибок остается без заметных последствий. Но это не означает, что у вас или у вашего сотрудника за определенный промежуток времени не накапливается чувства вины. Это и есть один из ключевых моментов управления людьми. Поругайте его (при этом не обязательно топать ногами и кричать), поругайте при нем других сотрудников за аналогичные ошибки (ему будет не так обидно), собирайте регулярные совещания, чтобы подчиненные могли поругать друг друга. Пройдет некоторое время, и вы поймете, что "пятиминутка гнева" не такая уж плохая выдумка.
Напоследок коротенькая история начала девяностых годов. Один мой приятель в те времена держал бензоколонку. Естественно, сотрудникам на территории нельзя было курить и уж тем более пить в рабочее время. Раз в три-четыре месяца он нанимал на работу человека, на первый взгляд явного алкоголика и бездельника. Ровно через два дня новый товарищ являлся с дикого похмелья (надо же было обмыть радость от устройства на работу) и тут же закуривал возле бензина. Собиралось общее собрание, и его с треском выгоняли. Следующие три месяца работа шла как по маслу. Нарушений не было.
20 февраля 2006
И снова о русском офисе Google
Это все-таки оказался не мираж :) Google действительно теперь и в России. Часа два я с ним (почти с полным составом в лице Владимира Долгова :-)) обедал в моем любимом японском ресторане Рикю. Наверное, в честь этого события надо было вкушать русскую кухню в "Пушкине", но думаю, что Володя мне простит :)
Статья о стартапах
Хорошая статья Антона Антича, развивающая тему стартапов. Как и положено, спорная в некоторых местах :)
09 февраля 2006
Готовность к прыжку
Опубликовано в журнале "Компьютерра" №4 от 01 февраля 2006 года
http://offline.computerra.ru/2006/624/249936/
Последнее время в статьях, блогах и форумах стал опять обсуждаться вопрос о масштабируемости бизнеса. Этот вопрос интересует все компании - и крупные, и мелкие. Одни готовятся к поиску инвесторов или к выходу на IPO и пишут свои стратегические планы, другие стоят на пороге перехода от "семейного" бизнеса к бизнес-производству. Собственно, вопрос "зачем" не так интересен. Гораздо интереснее поразмышлять вместе с вами, как обеспечить масштабируемость и плавный рост бизнеса.
Вы можете мне возразить, а почему плавный рост? Ведь каждый из нас мечтает о том, чтобы увеличить обороты, прибыльность своего бизнеса в разы. Мечтать, конечно, не вредно. Я и сам помечтал в конце своей "Занимательной футурологии" ("КТ" #621-622). Но… Попробуем оставаться реалистами. Или все-таки помечтаем? О’кей. Допустим, резко возрос спрос на вашу уникальную супер-пупер программу или услугу. Никто, кроме вас, ее не предоставляет. На ваш call-центр обрушился шквал звонков. Как, у вас еще нет call-центра? Вы не разделяете входящие звонки на нулевую, первую и вторую линии? Вы до сих пор не подготовили листочки с вопросами-ответами для девушек, срочно нанимаемых через HR-службу? Да, понятно, кадровой службы у вас тоже нет. Срочно перестаем мечтать, потому что дальше надо было бы говорить о подразделениях рекламы, маркетинга, бухгалтерской и финансовых службах и, естественно, о функциональных отделах и департаментах, выполняющих заказы.
То есть, если вы даже случайно узнали рецепт "философского камня" или, как говорят в сообществе шароварщиков, "великую шароварную тайну", как найти в десять раз больше клиентов, ничего все равно не получится. Рецепт есть, а подходящей кастрюли для варки, к сожалению, не нашлось. Есть тайна или нет, вряд ли вы узнаете заранее. Но вот подготовить на всякий случай все ингредиенты не мешает. Заодно и последовательность действий по их смешиванию изучить. Может быть, я и неправ, но мне кажется, что зарубежные менеджеры приходят управлять компаниями уже с готовыми вариантами рецептур, в отличие от наших управленцев, которые пробуют готовить методом "математического тыка". Метод проб и ошибок, конечно, имеет право на жизнь, но он и дольше, и дороже.
Итак, возвращаемся к реальности. Мы понимаем, что нас, возможно, ожидает увеличение бизнеса в два раза. Нужно нам это или нет, обсуждать, конечно, можно, но это не слишком относится к теме беседы. Разумеется, кому-то хватает и текущих доходов, но тогда это уже не бизнес, а стабильная зарплата. Давно известно, что есть некая нижняя и верхняя границы доходов, с которыми человек (фирма) соотносит свои потребности и возможности. Вне этих пределов дохода всегда не хватает. Так вот, начинаем готовиться к увеличению потока заказов. Что же можно порекомендовать в этом случае? Естественно, все мои "советы постороннего" исходят, как и положено у российского менеджера, из личного опыта и шишек, набитых собственными граблями.
Посмотрите на функциональную структуру своей компании. Если у вас таковая отсутствует, проведите обследование собственными силами или наймите консультанта, хоть немного разбирающегося в вашем рынке. Внимательно изучите "болевые" точки, которые могут дать слабину (или того хуже, уже дали) при увеличении нагрузки. Скорее всего, после подробного изучения вы осознаете необходимость коренной ломки функциональной структуры. Ни в коем случае не делайте этого! Подготовьте план постепенного перехода от сегодняшней структуры к "идеальной". Все равно идеальное представление тысячу раз изменится под влиянием массы внутренних и внешних факторов. И начинайте плавно увеличивать нагрузку. Ищите, непрерывно ищите слабину в ваших планах. Она, как это ни прискорбно, наверняка есть.
Следующий шаг очевиден. Вы перестроили/перестраиваете структуру, вам нужны новые люди, новые идеи, новая энергетика. Не поддавайтесь соблазну заменить старый персонал новым, который будет работать в три раза лучше. Не будет! Добавляйте людей, а не заменяйте! Готовьте понятные должностные инструкции, проводите учебные курсы. Читатели моего поколения, думаю, помнят об институте наставников, существовавшем в советские времена. К каждому новичку на время испытательного срока прикреплялся опытный сотрудник. Эффективная была система. Не грех воспользоваться таким богатым опытом.
Ну вот, теперь вы готовы к тому, чтобы пустить деньги, сэкономленные за время перестройки компании, на массовую рекламу своих продуктов и услуг. И продавать, продавать и еще раз продавать притекающему потоку клиентов. Что-то опять не нравится в Датском королевстве? Вернитесь на пару шагов назад и подкорректируйте. Не волнуйтесь - если вы хотя бы раз задумались о возможности динамичного изменения своей компании, значит, вы уже всегда готовы к новым и новым изменениям окружающей среды.
http://offline.computerra.ru/2006/624/249936/
Последнее время в статьях, блогах и форумах стал опять обсуждаться вопрос о масштабируемости бизнеса. Этот вопрос интересует все компании - и крупные, и мелкие. Одни готовятся к поиску инвесторов или к выходу на IPO и пишут свои стратегические планы, другие стоят на пороге перехода от "семейного" бизнеса к бизнес-производству. Собственно, вопрос "зачем" не так интересен. Гораздо интереснее поразмышлять вместе с вами, как обеспечить масштабируемость и плавный рост бизнеса.
Вы можете мне возразить, а почему плавный рост? Ведь каждый из нас мечтает о том, чтобы увеличить обороты, прибыльность своего бизнеса в разы. Мечтать, конечно, не вредно. Я и сам помечтал в конце своей "Занимательной футурологии" ("КТ" #621-622). Но… Попробуем оставаться реалистами. Или все-таки помечтаем? О’кей. Допустим, резко возрос спрос на вашу уникальную супер-пупер программу или услугу. Никто, кроме вас, ее не предоставляет. На ваш call-центр обрушился шквал звонков. Как, у вас еще нет call-центра? Вы не разделяете входящие звонки на нулевую, первую и вторую линии? Вы до сих пор не подготовили листочки с вопросами-ответами для девушек, срочно нанимаемых через HR-службу? Да, понятно, кадровой службы у вас тоже нет. Срочно перестаем мечтать, потому что дальше надо было бы говорить о подразделениях рекламы, маркетинга, бухгалтерской и финансовых службах и, естественно, о функциональных отделах и департаментах, выполняющих заказы.
То есть, если вы даже случайно узнали рецепт "философского камня" или, как говорят в сообществе шароварщиков, "великую шароварную тайну", как найти в десять раз больше клиентов, ничего все равно не получится. Рецепт есть, а подходящей кастрюли для варки, к сожалению, не нашлось. Есть тайна или нет, вряд ли вы узнаете заранее. Но вот подготовить на всякий случай все ингредиенты не мешает. Заодно и последовательность действий по их смешиванию изучить. Может быть, я и неправ, но мне кажется, что зарубежные менеджеры приходят управлять компаниями уже с готовыми вариантами рецептур, в отличие от наших управленцев, которые пробуют готовить методом "математического тыка". Метод проб и ошибок, конечно, имеет право на жизнь, но он и дольше, и дороже.
Итак, возвращаемся к реальности. Мы понимаем, что нас, возможно, ожидает увеличение бизнеса в два раза. Нужно нам это или нет, обсуждать, конечно, можно, но это не слишком относится к теме беседы. Разумеется, кому-то хватает и текущих доходов, но тогда это уже не бизнес, а стабильная зарплата. Давно известно, что есть некая нижняя и верхняя границы доходов, с которыми человек (фирма) соотносит свои потребности и возможности. Вне этих пределов дохода всегда не хватает. Так вот, начинаем готовиться к увеличению потока заказов. Что же можно порекомендовать в этом случае? Естественно, все мои "советы постороннего" исходят, как и положено у российского менеджера, из личного опыта и шишек, набитых собственными граблями.
Посмотрите на функциональную структуру своей компании. Если у вас таковая отсутствует, проведите обследование собственными силами или наймите консультанта, хоть немного разбирающегося в вашем рынке. Внимательно изучите "болевые" точки, которые могут дать слабину (или того хуже, уже дали) при увеличении нагрузки. Скорее всего, после подробного изучения вы осознаете необходимость коренной ломки функциональной структуры. Ни в коем случае не делайте этого! Подготовьте план постепенного перехода от сегодняшней структуры к "идеальной". Все равно идеальное представление тысячу раз изменится под влиянием массы внутренних и внешних факторов. И начинайте плавно увеличивать нагрузку. Ищите, непрерывно ищите слабину в ваших планах. Она, как это ни прискорбно, наверняка есть.
Следующий шаг очевиден. Вы перестроили/перестраиваете структуру, вам нужны новые люди, новые идеи, новая энергетика. Не поддавайтесь соблазну заменить старый персонал новым, который будет работать в три раза лучше. Не будет! Добавляйте людей, а не заменяйте! Готовьте понятные должностные инструкции, проводите учебные курсы. Читатели моего поколения, думаю, помнят об институте наставников, существовавшем в советские времена. К каждому новичку на время испытательного срока прикреплялся опытный сотрудник. Эффективная была система. Не грех воспользоваться таким богатым опытом.
Ну вот, теперь вы готовы к тому, чтобы пустить деньги, сэкономленные за время перестройки компании, на массовую рекламу своих продуктов и услуг. И продавать, продавать и еще раз продавать притекающему потоку клиентов. Что-то опять не нравится в Датском королевстве? Вернитесь на пару шагов назад и подкорректируйте. Не волнуйтесь - если вы хотя бы раз задумались о возможности динамичного изменения своей компании, значит, вы уже всегда готовы к новым и новым изменениям окружающей среды.
Представительство Microsoft в Бангкоке?
Только что вернулся из Таиланда с семинара ЛК. Не могу удержаться от публикации этой фотографии :)
03 февраля 2006
Памятная футболка от Софткея
Мои сотрудники, почти без согласования со мной :), решили поучаствовать в общем движении за потепление окружающей зимы. Результат их трудов представлен на картинке и его даже можно приобрести в Софткее. Не все же одни программы продавать, надо людям и приятное сделать :)
02 февраля 2006
Сюрпрайз! - я теперь работаю в Озоне
В каждой шутке есть доля шутки. Вчера опубликовано в разных вариантах сообщение об открытии PPE (в которую входит Озон и другие) группы информационных порталов.
http://webplanet.ru/news/e-commerce/2006/2/1/ppe.html
Выдержка: "ресурс, Itnovosti.Ru, посвящен IT-информации и представляет ежедневные новости IT и коммуникаций в России и мире, специализированные книжные новинки и компьютерные программы, рейтинги, конкурсы, профессиональные советы и статьи."
Захожу на сайт в раздел "Блог" и глазам своим не верю - знакомые заголовки, где-то я их уже видел. А, в своем блоге и других блогах, размещенных в трансляции на itblogs.ru, на что вежливо Михаил Елашкин спрашивал моего разрешения (равно как и остальных блогописателей).
Вроде из Озона разрешения у меня никто не спрашивал. Смотрю дальше. Внизу страницы написано:"Содержание © 2005-2006 ITnovosti.ru. Все права защищены.
Информационный портал ITnovosti.ru компании Computer Direct, входящей в Milanor/PPE Group. Содержание включает лицензированные материалы VNU.net, сайта компании VNU и Gizmodo, сайта компании Gawker Media."
Собственно, это повторено и в сообщении на Вебпланете:"Основной партнёр Itnovosti.Ru и поставщик контента — международная корпорация VNU.net"
Вот теперь я и думаю, с кого мне зарплату блоггера требовать - с PPE Group или VNU.Net, которая поставляет им мой контент?
Театр начинается с гардероба
Опубликовано в журнале "Компьютерра" №1 от 26 января 2006 года
http://offline.computerra.ru/2006/623/248940/
Интересную и старую тему поднял Дмитрий Давыдов в своем недавно открывшемся блоге о маркетинге davydov.blogspot.com - взаимоотношения с клиентами во время первых и последующих контактов на примере маленькой компании, занимающейся организацией выездных банкетов. Пересказывать Дмитрия не буду, гораздо интереснее почитать самим. Но вот пресловутую тему, до боли близкую всем нам, постоянно выступающим в разных ролях, как клиентов, так и продавцов, консультантов и т. п., хочется рассмотреть поподробнее.
Прочитав пост Дмитрия, вспомнил, сколько раз, заходя в комнату и слушая ответы клиентам по телефону своих милых и симпатичных девушек, мне хотелось выхватить трубку и поговорить с клиентом самому. Особенно когда чувствуешь по разговору, что клиент звонит впервые и даже не совсем понимает, хочет ли он купить программу, нужна ли она ему вообще. А сколько раз, уже будучи в роли клиента, мне хотелось бросить трубку через тридцать секунд после начала разговора. Ведь театр начинается с гардероба, а продажа - с первого звонка. Вот, к примеру, случай, который произошел с одним из моих сотрудников несколько лет назад. Впервые позвонив в некую компанию и поинтересовавшись, есть ли некий товар на складе, он услышал шокирующий ответ: "Позвоните на следующей неделе после обеда". Как вы думаете, обращались ли мы туда еще раз? С тех пор этот перл стал у нас символом непрофессионализма…
В чем же корень зла? Вроде и персонал мы тестировали, и бонусы придумали, и социальные пакеты и прочие разные вкусности предоставляем. Ведь наши сотрудники хотят продать товар и, соответственно, больше заработать. Что же с ними происходит в момент звонка? Очень простая вещь, видимо. Человеку трудно признаться вслух, что он чего-то не знает. Не знает, когда будет товар на складе, не знает, какую программу посоветовать, забыл, где посмотреть цену на товар (бывает, заклинило). И вместо того, чтобы сказать клиенту: "Менеджер отошел на пять минут. Оставьте ваш телефон, и он обязательно вам перезвонит", - сотрудник/сотрудница начинает придумывать ответ на ходу, чем демонстрирует клиенту некомпетентность уже не себя, а всей компании. Ведь главная задача не продать товар (если клиенту очень надо, он и так его купит). Главная задача - наладить контакт. Ведь на той стороне провода - такой же живой человек, и на неправильность в беседе (обман, неуверенность в себе и пр.) он будет реагировать выстраиванием каменной стены, через которую потом не пробиться.
Ну хорошо, предположим, что вы уже научили своих сотрудников удерживать первый контакт. Что происходит дальше? В типовом на сегодняшний день случае, к сожалению, ничего. Я говорю не о надоевшем всем телемаркетинге (когда вам по три раза на дню звонят из одной и той же компании и предлагают что-нибудь купить, так как вы попали в их базу), а совсем о другой ситуации. Клиент, увидев рекламное объявление, прочитав статью, позвонил/написал/выписал счет. Он новый клиент или старый? О чем он спрашивал в техподдержке по поводу своей предыдущей покупки? Не обещали ли вы (не конкретный менеджер, а компания) ему особых условий в прошлый раз? В общем, знаете ли вы историю клиента и научили ли вы своих сотрудников эту историю в нужный момент смотреть?
Да-да, именно в этот момент мы начинаем понимать, что такое управление взаимоотношениями с клиентами, то бишь модные ныне CRM-системы, и зачем они нам нужны. Только ни в коем случае не надо тут же бросаться внедрять Microsoft CRM, Siebel, Cerber, SugarCRM и многие другие, отличающиеся платформой, функциональностью, ценой внедрения и поддержки. Все равно вызванный вами консультант-внедренец начнет с ходу задавать вопросы, на которые прежде надо ответить себе самому: каков цикл продажи и жизни ваших товаров, что вы хотите знать о ваших клиентах, какие методы общения с ними предпочтительнее (почта, телефон или хелп-деск), территориально распределенная у вас компания или находится в одном офисе, и множество других столь же интересных вопросов. Ответили - супер! Теперь можно начинать долгий цикл увлекательного просмотра демо-версий, выбора поставщика решения, выбора консультантов по внедрению, написанию ТЗ. Можете, конечно, попытаться внедрить и сами. Только не говорите, что я вас не предупреждал. Не пройдет и полугода, как вы скажете, что CRM - полная ерунда, и выбросите его куда подальше.
Вот после этого вам останется до победы всего лишь два шага: один - самый дорогостоящий, другой - самый трудный. Первый - конечно, процесс внедрения системы и ее увязки с уже работающими системами в вашей компании. А вот второй… Имея за плечами опыт внедрения множества больших и малых систем автоматизации, могу вам только посочувствовать. Самое трудное - заставить ваших сотрудников пользоваться всем этим: не забывать заполнять информацию, изучать ее и, суперглавное, не нажимать кнопку "Отмена" при появлении оповещений на экране монитора.
http://offline.computerra.ru/2006/623/248940/
Интересную и старую тему поднял Дмитрий Давыдов в своем недавно открывшемся блоге о маркетинге davydov.blogspot.com - взаимоотношения с клиентами во время первых и последующих контактов на примере маленькой компании, занимающейся организацией выездных банкетов. Пересказывать Дмитрия не буду, гораздо интереснее почитать самим. Но вот пресловутую тему, до боли близкую всем нам, постоянно выступающим в разных ролях, как клиентов, так и продавцов, консультантов и т. п., хочется рассмотреть поподробнее.
Прочитав пост Дмитрия, вспомнил, сколько раз, заходя в комнату и слушая ответы клиентам по телефону своих милых и симпатичных девушек, мне хотелось выхватить трубку и поговорить с клиентом самому. Особенно когда чувствуешь по разговору, что клиент звонит впервые и даже не совсем понимает, хочет ли он купить программу, нужна ли она ему вообще. А сколько раз, уже будучи в роли клиента, мне хотелось бросить трубку через тридцать секунд после начала разговора. Ведь театр начинается с гардероба, а продажа - с первого звонка. Вот, к примеру, случай, который произошел с одним из моих сотрудников несколько лет назад. Впервые позвонив в некую компанию и поинтересовавшись, есть ли некий товар на складе, он услышал шокирующий ответ: "Позвоните на следующей неделе после обеда". Как вы думаете, обращались ли мы туда еще раз? С тех пор этот перл стал у нас символом непрофессионализма…
В чем же корень зла? Вроде и персонал мы тестировали, и бонусы придумали, и социальные пакеты и прочие разные вкусности предоставляем. Ведь наши сотрудники хотят продать товар и, соответственно, больше заработать. Что же с ними происходит в момент звонка? Очень простая вещь, видимо. Человеку трудно признаться вслух, что он чего-то не знает. Не знает, когда будет товар на складе, не знает, какую программу посоветовать, забыл, где посмотреть цену на товар (бывает, заклинило). И вместо того, чтобы сказать клиенту: "Менеджер отошел на пять минут. Оставьте ваш телефон, и он обязательно вам перезвонит", - сотрудник/сотрудница начинает придумывать ответ на ходу, чем демонстрирует клиенту некомпетентность уже не себя, а всей компании. Ведь главная задача не продать товар (если клиенту очень надо, он и так его купит). Главная задача - наладить контакт. Ведь на той стороне провода - такой же живой человек, и на неправильность в беседе (обман, неуверенность в себе и пр.) он будет реагировать выстраиванием каменной стены, через которую потом не пробиться.
Ну хорошо, предположим, что вы уже научили своих сотрудников удерживать первый контакт. Что происходит дальше? В типовом на сегодняшний день случае, к сожалению, ничего. Я говорю не о надоевшем всем телемаркетинге (когда вам по три раза на дню звонят из одной и той же компании и предлагают что-нибудь купить, так как вы попали в их базу), а совсем о другой ситуации. Клиент, увидев рекламное объявление, прочитав статью, позвонил/написал/выписал счет. Он новый клиент или старый? О чем он спрашивал в техподдержке по поводу своей предыдущей покупки? Не обещали ли вы (не конкретный менеджер, а компания) ему особых условий в прошлый раз? В общем, знаете ли вы историю клиента и научили ли вы своих сотрудников эту историю в нужный момент смотреть?
Да-да, именно в этот момент мы начинаем понимать, что такое управление взаимоотношениями с клиентами, то бишь модные ныне CRM-системы, и зачем они нам нужны. Только ни в коем случае не надо тут же бросаться внедрять Microsoft CRM, Siebel, Cerber, SugarCRM и многие другие, отличающиеся платформой, функциональностью, ценой внедрения и поддержки. Все равно вызванный вами консультант-внедренец начнет с ходу задавать вопросы, на которые прежде надо ответить себе самому: каков цикл продажи и жизни ваших товаров, что вы хотите знать о ваших клиентах, какие методы общения с ними предпочтительнее (почта, телефон или хелп-деск), территориально распределенная у вас компания или находится в одном офисе, и множество других столь же интересных вопросов. Ответили - супер! Теперь можно начинать долгий цикл увлекательного просмотра демо-версий, выбора поставщика решения, выбора консультантов по внедрению, написанию ТЗ. Можете, конечно, попытаться внедрить и сами. Только не говорите, что я вас не предупреждал. Не пройдет и полугода, как вы скажете, что CRM - полная ерунда, и выбросите его куда подальше.
Вот после этого вам останется до победы всего лишь два шага: один - самый дорогостоящий, другой - самый трудный. Первый - конечно, процесс внедрения системы и ее увязки с уже работающими системами в вашей компании. А вот второй… Имея за плечами опыт внедрения множества больших и малых систем автоматизации, могу вам только посочувствовать. Самое трудное - заставить ваших сотрудников пользоваться всем этим: не забывать заполнять информацию, изучать ее и, суперглавное, не нажимать кнопку "Отмена" при появлении оповещений на экране монитора.
01 февраля 2006
3dnews в гостях у Google
Рекомендую - свежие впечатления Кузина от посещения Google
http://www.3dnews.ru/editorial/google-2006/
а также приведенная в конце статьи ссылка на список вакансий московского офиса, для любопытствующих повторю прямо здесь, чтобы не искали :) Забавно, что опять мои прогнозы пока оправдываются, вакансий всего две. Вместе с руководителем офиса как раз 3000/1000 :)
Список вакансий
http://www.3dnews.ru/editorial/google-2006/
а также приведенная в конце статьи ссылка на список вакансий московского офиса, для любопытствующих повторю прямо здесь, чтобы не искали :) Забавно, что опять мои прогнозы пока оправдываются, вакансий всего две. Вместе с руководителем офиса как раз 3000/1000 :)
Список вакансий
